隔行不隔山|这份和项目经理沟通的有效方法指南~你值得拥有!

《隔行不隔山》是德国华人书友会倾情打造的一档海外职场人士在不同文化背景和行业下的知识与经验分享栏目。通过多维度的分享,打造出真正意义上的互动职场指引和行业交流公共大百科。

“项目管理”一个与日常工作息息相关的词语,一个蓬勃发展的新兴行业,正在逐渐成为行业精英的主流职业选择。
面对浩如烟海的行业经验和职业宝典,相信不少人会像小编一样“在哪跌倒,就在哪儿躺一会”。不过今天的编编将向你保证,看到推文的你可有福啦!
本期德国华人书友会的隔行不隔山栏目将继续为大家带来深入浅出,风趣幽默的项目管理实战第二弹。
从小白求职面试到成为大佬升职加薪,这次让我们携手精英留德华帮你披荆斩棘!

目录

1.嘉宾自我介绍与面试经验分享
2.具体工作分享环节:
2.1与组员的沟通
2.2不同的管理方法
2.3项目经理的心态
2.4项目经理的KPI考核
2.5项目最困难点
2.6对于应届生的建议
3.问答环节

嘉宾介绍及面试经验

往这里看!大佬职业初印象
余锦颖资深软件项目管理经理惠普大数据专家
职业经历:
毕业后的她从研究所的软件质量专家转战工业界的软件团队的项目经理。2016年,她开始在惠普(HP)工作,通过数据监测维护设备,在自动驾驶领域有着深厚的大数据处理的资历。

如何进入这个行业?
余锦颖结合自身经验告诉我们,技术咨询在行业中市场份额其实不大,所以对于对每个阶段的申请者有着明确不同的要求。
对于刚毕业的申请者要求相对低,相关专业即可考虑,例如计算机专业。
对于高层职位申请者则看重经验匹配度,例如大数据处理,ScrumMaster 和Cloud的经历。计算机领域重视员工的实操能力,学历和证书并非影响求职的决定性因素
面试流程分享:
面试成员:老板以及两位资深团队成员。
余锦颖认为面试的重点在于帮助老板了解你对该职位的看法和期待,个人的工作性格以及长期性的职业目标。
与资深团队成员的交流则体现了你对于软件相关的理论知识的专业性。最后就是必不可少的软件实操测试(pairprogramming)
选择公司的理由?
由于想要了解大公司的市场和业务,余锦颖果断选择成为惠普的一员。不过相比公司的规模,更重要的是自己对于职业发展领域的喜好。相比学术界与工业界,他更喜欢工业界。

苏苏(甜猫)完胜理科工程师的文科产品经理
职业经历:
德英双语很棒但缺乏技术背景的纯文科生苏苏从salesmarketing领域开始了她的留德职场生涯。机缘巧合碰到公司内部转岗的机会的她后来一步步转战项目管理。
对于项目管理人的专业和经历,她有独特的看法:从一般技术岗升任管理岗其实有利有弊。项目管理人要成为兼具技术背景和商业思维的优秀沟通者
面试经验分享:
德国和中国的面试的侧重点十分不同。德国公司转岗大概三轮,比较着重考察工作经历,从而判断彼此是否合适。德国面试的氛围通常比较放松,她曾在面试时分享《别让猴子跳到你的背上》一书中关于带领队伍的知识与经验。
苏苏认为国内的面试更难,重点考察你面对未知情况的处理能力。国内的面试可能要考察六轮到七轮,每个环节都特别的具体,考察面试者的反应能力和答题思维以及针对特定情景问题的分析能力。

面试问题举例:如果你没有技术背景将会怎样胜任这个岗位?怎么看待自己的角色?
苏苏回答:没有技术背景是事实,我的强项是我独特的认知和经验,能够帮助我和团队交流并且分析团队内部的问题。分析出可以调动的资源,明确求助的对象和方式即可解决问题。鉴于我们已经拥有优秀的开发工程师了,我并不一定需要和大家一样的资质。每个人都应该发挥自己的特长。
苏苏提醒大家:ScrumMaster的本质是沟通和交流。想要胜任这个职位必须喜欢沟通。这份工作好比桥梁连接客户需求和团队工作。
高远对接世界名企的汽车行业项目经理
职业经历:
出身柏林工大硕士的高远现任汽车行业的项目经理,客户为特斯拉,奥迪,大众等汽车行业巨头。

面试经验分享:
项目经理需要本科及以上学历以及工科背景且不受专业方向限制。
第一轮面试:针对简历和毕业论文问问题,考察语言的组织和表达能力,德语和英语的水平,以及压力面前的应对能力
第二轮面试:个人的气质与个性是否能和公司合拍。

关于项目经理:
高远认为汽车行业的项目经理的工作重点是沟通和协调,并成为客户与公司内部的桥梁。如何更好分析客户需求点以及安排团队工作,协调公司内外部门的合作是工作中最重要的话题。

高远提醒大家注意几个在工作中的误区:
首先,经理的目的不是追求产品的最优化,或者达到公司利益的最大化,最优先级的考量一定是要让整个项目能进行下去。
其次,项目经理的角色在于站在整个项目的高度来分配资源。

工作经验分享

敲小黑板!管理经验面面观
讨论一:作为项目经理,平时组员的互动频繁,会在私下有比较好的关系吗?
高远
-我个人是不太注重私人的关系
-对于经理而言,假如工作出现问题(不配合,或不反馈)我会反省我们的沟通是否有效(是否有设立合理的deadline,我会在deadline两三天前追踪,对方是不是有理解工作内容)
-如果确实有问题,我会反思身为项目经理可以帮忙申请到什么外部资源?如何与他的直属上司沟通?如何减轻他的工作量?如何调用他需要第三方额外的资源?
余锦颖
-我没有私下特别沟通
-但是沟通是必须的,这个也取决于文化,德国人会直接告诉你想法,但是东欧人比较含蓄,要多去了解他们背后往往有不一样的原因,印度人也是比较婉转。作为项目经理还是希望能多了解对方一些。
-公司都希望员工能待得久一些,所以更要为员工创造好的环境,了解他们对工作的需求。我们不需要频繁的团建活动,大概每三个月会在某个城市聚会一次。
-管理者应该建立好自己的团队,多花精力照顾自己的团队,避免组员老化,也避免常换人。

讨论二:如何认知不同的管理方法?项目经理应该抱有怎样的管理心态?
苏苏
首先,我们需要了解不同管理方式下需求和时间的关系:
-项目经理之瀑布模型:需求scope(固定),时间和cost(变化)
-敏捷产品经理:时间(固定),需求scope和cost(变化),
当我们面对一些突发状况下的压力时,敏捷产品经理会先集中精力先做最紧急的事情,避免组员在非常有压力的情况下连续加班。
其次,要在文化差异下注重沟通方法:
-个人觉得印度人和中国人都需要先建立一些私下关系,不然会很难调动组员的工作热情。
-德国人会比较直接,如果德国人不确定或不想做会直接说,所以应该把交流的精力放在工作场合中。
最后,关于管理者的心态:
要具备同理心,对于沟通和要求不要太直接。以往我在跟客户报告之前会问,下周可不可完成什么项目,但是往往大家就变得沉默了,因为工作没做完就不敢保证。现在我学会了另一个更好的办法,在工作汇报时询问同事们是否有想汇报的工作即使现在还没有做完,这时候就有很不一样的结果。你要相信大家都有意愿要呈现结果,这是都害怕担责任,所以记住不要把话说死,而是要鼓励他们。
余锦颖
-当然最好是可以完成成果然后展示,如果不行的话,就要去检讨为什么做不到,严格要求说什么时间就要做什么事情。
-我带团队的时候鼓励组员有不同的想法,自动自发报告,每一个组员都要有ownership的感觉。鼓励组员表达想法,可以在组里公开讨论,不是说senior就能指定topic,不要局限于传统的topdown 管理方式。在我们公司Junior也可以放心提出自己的意见。管理者应该保证工作能充分的被讨论,要重视来自基层工作者的意见,因为细节往往决定结果。
高远
当组员和客户之间产生矛盾的时候,需要有两个分析思路:
-首先,我对于组员的信任程度有多高?
-其次,我能帮忙挡掉多少来自客户的压力?
讨论三:如何设立项目经理的KPI和考核?
高远
-项目即时交付:过程中一定会有各式各样的矛盾,矛盾上升到什么级别,如何处理矛盾也都是考核的内容。
-项目效果好是大家合作的结果,但是如果结果差,那一定是项目经理的责任。
余锦颖
-每个项目的考核的侧重点会不一样,具体看公司对项目的具体要求。重点观察的领域主要集中在有KPI,efficiency,Revenue,Margin以及cost等方面。
-客户满意度:有时候要给客户让点利,如果客户越来越不满意,以至于向高层反应放大问题,那就有卷铺盖的危机。
-组员反馈:组员对leader的feedback也是很重要的,督促管理的同时也要注意大家的情绪。
讨论四:项目经理的税前薪水的区间
余锦颖
-不一定,这个取决于具体项目的内容,薪酬跟具体做的事情比较有关,如果是协调方面的工作就会比较低薪,管理方面相对薪资会更高。
刚毕业的话,工科背景的薪水税前是4-5万欧。
高远
对于没有经验的应届毕业生,一年税前四万五上下。我在招聘两位初级经理,前9个月是培训,公司不会期待你有太多产出。
讨论五:项目最困难点是什么
苏苏
-最困难的点,同时也是最有趣的挑战是身为外国人管理德国人和其他国人
-我建议同胞们要学硬本领,只靠软本领是比较难的,你要不断提升自己。我自己最近几年考了7-8个证书吧
-心理上要把“我只是实习生”去掉,你不要把自己放低。要思考作为为外国人,你要如何发挥自己的优势?身为外国人,你其实比本地人有更宽广的世界观,
-在工作上,职位上的权利能让你管理他人,但是在德国的职场坚持平权的管理观念,需要和团队一起协调调动资源。
余锦颖
-最难的点是要学习接触到的新专案,很多时候客户是这个领域的,所以懂得很多。因此要拿捏和客户的分寸,知道这些客户的语境。
-遇到问题自己不能慌乱,带人的人要分清主次,解决问题。要了解自己的团队,充分发挥队员的优势。懂得抓大放小。
高远
-跟客户的关系的变化,签约前谈判是对立关系,签约后是协作关系,有共同的目标。
-客户和客户领导的资源也能是我们手上的资源,这些都是对项目经理的考验也是乐趣所在。
-举例:研发提出要求,但是我如果没有足够的人力来应对就会先筛选研发提供的想法,抓住重点,多方协调,找到一个迅速解决的方案。
讨论六:是否可以实现同等职位平移回国呢?
苏苏:
-中德车企的需求不同,所以完全平移是不可能的
-国内的产品经理分的很细,同一个经理的职称但负责的工作差别很大。
-我相信经历和软实力是可潜移的技能,3分靠语言,7分靠肢体。
讨论七:对于应届生的建议
高远
-刚入职要以学习为主,新人会被带着了解产品,客户和项目。一开始避免不了做一些杂活,大家要调整好自己的心态。
余锦颖
-定位:要明确自己的职场定位。在工作中既要服务客户,又要服务团队
-趋势:做管理工作也是要懂技术的,可以没有技术背景,但是一定要知道技术的大概的。
-工作汇报沟通:要注重云端团队协作工具里的工作进度。
-德国基本都是opendoor policy 可以随时敲门,网络上的话也是可以随时传讯息,但还是要注意提前查看领导的工作日程。
苏苏
-学习非常重要,特别在德国企业,蛋糕不是别人分给你的,而是你自己去主动找工作来的。不能等别人给你工作,你自己要发掘有兴趣的事情先做起来,主动去问别人的feedback,只有这样你才可以进步。这是我看到的身边比我年纪小,但是学习速度非常快的人的共同点。

问答环节

做笔记啦!问答环节
问1:从技术岗转为管理岗有什么收获?在这个过程成需要注意什么?项目管理基本技能包括哪些?工作内容有哪些?
答:关注的点会转换,不再是自己的项目,而是以团队的项目为优先(priority)。也要帮助团队成员解决他们的问题,面向变广了。项目管理的方式有waterfall或agile,每种方式都不太一样,具体是遵循哪一个部分要看情况。
问2:您在ScrumFramework实践过程中遇到的难点是什么?Scrum Guide在项目中是否真的被100%实践,有哪些适应和调整的案例么?
苏苏:Scrum 在应用过程中其实问题很多,具体还是要看项目,大部分都会做因地制宜。最困难的点是Scrum的理论有时候会和商业模式的利益点有冲突,scrum对于快节奏的产品(例如上传内容给clubhouse)合适,但是传统企业的转型就会碰到很多的难点的,因为传统产业有时候会遇到人太多太杂需求不清楚。Scrum很多人都知道,但是不一定知道就一定都能用好,执行过程中是有很多需要调整的。
问3:有没有相关的PMO遇到的问题和解决经验?
高远:PMO(ProjectManagement Office)不是直接解决问题的人,而是项目管理的管理者,他会为你提供解决问题的资源。
问4:请问SaFe,Prince2 Agile等敏捷项目管理,和普通的项目PMP和Prince 2有什么区别,各自适合哪些行业或者工作岗位?
苏苏答:Prince 2 Agile 是Prince2 和agile 的结合。SaFe(5-10个团队)是在Scrum(3-10个人)的基础上更增加一个Framework。PMP需要三年的工作经验,在国内认可度高,Prince2则是比较被欧洲认可的。
问5:做生产线的项目,什么时间点算是一个项目结束了呢?假设生产线投产之后出现很多质量问题、需要反复调试,这个时候还属于项目经理负责的工作吗?
高远答:有一个交付的流程,有一个SOP可以依序交给工厂,就会由工厂来维护。
以上就是本次分享的主要内容。后续我们将有更多的活动,欢迎大家关注和支持。感谢各位!
文中表达仅代表嘉宾观点。
组织者:靖媛
总结:酱油酥
美化:Ronja菡芷
排版:赵免免


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本篇文章来源于微信公众号: 德国华人书友会

Author: DCBC Team

68 thoughts on “隔行不隔山|这份和项目经理沟通的有效方法指南~你值得拥有!

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